El 17 de abril, 129 personas de la oficina de McKinsey en Berlín votaron en secreto. La pregunta era si se nombraba una junta electoral, el paso previo para elegir un comité de empresa (Betriebsrat). Setenta y tres votaron en contra. Cuarenta y cuatro, a favor. Doce se abstuvieron.

Tres empleados no aceptaron el resultado y fueron a un juzgado laboral. Lo reportó Der Spiegel, y Handelsblatt lo detalló el 6 de octubre. El juzgado rechazó el trámite urgente y la audiencia de fondo está fijada para el 29 de julio de 2027. Según Handelsblatt, ninguna de las grandes consultoras en Alemania (McKinsey, Bain, BCG, Roland Berger) tiene comité de empresa.

Un detalle de las cifras. La portavoz de McKinsey habló de una mayoría de dos tercios. Con los números de Handelsblatt, 73 de 117 votos a favor o en contra es 62%, sin contar abstenciones. Es una mayoría clara, aunque no de dos tercios.

Lo que me interesa es quién empujó.

Los que fueron al juzgado no son los que van a socio

Ben Appleton, que hace búsqueda de ejecutivos para consultoras, lo dijo con claridad: los iniciadores tienen cargos de Digital Expert y Director of Product, AI (Handelsblatt confirma los cargos y agrega que con ellos ya corrían procesos por despido y remuneración). No son consultores generalistas persiguiendo la sociedad. Su lectura es que la consultoría funciona con un trato: progresión rápida y buen pago a cambio de horas largas y mucha discrecionalidad de la dirección. Para quien va a socio todavía sirve. Para los especialistas es un trato más flojo. Un socio asociado experto de una firma grande le dijo, cita de Appleton: “it’s very difficult to get to the next level as a technical expert” (es muy difícil subir un escalón como experto técnico).

Es la versión de un headhunter, no un estudio, y yo no sé qué votó cada quien. Pero la tensión que describe es real en cualquier firma que haya contratado especialistas de IA: dos carreras bajo un mismo contrato y una sola escalera.

La predicción de Amodei es de mayo de 2025

Aquí conviene una corrección. Circula de nuevo, con tono de noticia, que Dario Amodei dice que la IA eliminará la mitad de los empleos de oficina de nivel inicial. Lo dijo a Axios el 28 de mayo de 2025: podría eliminar la mitad de esos empleos y llevar el desempleo a entre 10% y 20% en uno a cinco años, con tecnología, finanzas, derecho y consultoría entre los sectores expuestos. Tiene 16 meses. Es una predicción, y todavía no vence.

¿Qué dicen los datos? Brynjolfsson, Chandar y Chen, de Stanford, publicaron en agosto de 2026 la actualización de su estudio con datos de nómina de ADP hasta junio. Hallaron dos cosas a la vez. No hay evidencia de desplazamiento generalizado en la economía. Pero el empleo de jóvenes de 22 a 25 años en ocupaciones expuestas a IA está 19% por debajo de donde estaría si siguiera a sus pares menos expuestos. Era 15% en los datos de julio de 2025. Y pasa por menos contrataciones, no por despidos.

No son la misma medida que la de Amodei, así que ni la confirman ni la refutan. Tampoco son una causa probada: los propios autores dicen que son indicadores descriptivos. Yo lo leo así: la mitad no está a la vista, pero la puerta de entrada se está cerrando despacio. Ya había mirado el primer corte de esos datos en ingeniería.

Dónde se cruzan las dos noticias

Una firma de servicios profesionales (consultora, bufete, contaduría, agencia) vive de una pirámide. Muchos juniors hacen el volumen, algunos se vuelven seniors, pocos llegan a socio. Si los agentes se quedan con el trabajo de la base, la pirámide pierde su entrada. Y los especialistas que la firma contrata para operar esos agentes no tienen escalera propia, que es justo la queja que Appleton le atribuye al caso de Berlín.

Entonces queda una pregunta que ningún contrato responde: ¿quién forma al próximo senior? El criterio de un senior nació de resolver cien casos pequeños mal y después bien. Si el agente resuelve esos cien casos, el junior que sobra no los aprende. Ya escribí sobre la deuda de criterio: la factura llega después, cuando falta alguien que sepa decir que el resultado está mal.

Qué haría yo en una firma de 20 a 200 personas

Primero, escribiría la escalera del especialista con un escalón superior con nombre, una forma de ascender sin pasar por vender proyectos, y su propia evaluación. Si no la escribes, la escriben ellos por su cuenta, a veces en un juzgado.

Segundo, haría que el aprendizaje junior sea un proceso, no un accidente. Un caso real por semana: el junior lo resuelve, el agente lo resuelve, y un senior compara los dos contra la respuesta que él daría. Se mide cuántos casos resuelve el junior sin la herramienta, aunque la herramienta exista. Es más lento y más caro que dejar que el agente lo haga todo. Es el costo de tener seniors en 2030.

Tercero, fijaría una cifra de contrataciones de nivel inicial por año y la reportaría igual que la facturación. Lo que no se mide en una junta, desaparece en silencio.

Lo primero que mediríamos en IQ Source con una firma así es qué tareas hacen hoy los juniors, una por una, y cuáles ya podría hacer un agente. Eso sale del mapa del proceso real (el Process Reality Map de AI Maestro), y hace falta tenerlo antes de decidir cuántos juniors contratar.

Si diriges una firma de servicios y esa lista de tareas todavía no existe, mapea esas tareas con AI Maestro