Esto no es una broma del primero de abril — aunque la cronología lo parezca.

El 26 de febrero de 2026, Block despidió a ~4,000 personas. El 40% de su plantilla. Dorsey dijo que la mayoría de las empresas llegarían a la misma conclusión dentro del próximo año.

El 31 de marzo — 33 días después — Dorsey y Roelof Botha publicaron “From Hierarchy to Intelligence” en el sitio de Sequoia Capital. Un ensayo sobre cómo la IA puede reemplazar la coordinación jerárquica. 5,000 palabras sobre el futuro de las organizaciones. Cero menciones de los 4,000 que acababan de perder su trabajo.

¿Es diseño organizacional visionario, o la racionalización de despidos más sofisticada jamás publicada?

Llevo 35 años en esto. He visto re-engineering, lean, agile, holacracy — cada década trae su versión de “ahora sí vamos a reorganizar todo.” Lo que hace diferente a este caso no es la respuesta. Es que la pregunta correcta casi nadie la está haciendo.

Lo que dice el ensayo

Hay que darle crédito: el ensayo es intelectualmente serio. No es un hilo de X con bullet points vagos. Es una pieza de 5,000 palabras que traza la historia de la coordinación organizacional desde la legión romana hasta la empresa moderna — y argumenta que la IA es la primera tecnología capaz de reemplazar lo que la jerarquía hace.

El argumento central: la jerarquía existe porque los humanos son malos transmitiendo información. El ejército romano descubrió que un líder puede manejar efectivamente entre tres y ocho personas. Desde entonces — pasando por los ferrocarriles de McCallum en 1850, la gestión científica de Taylor, la organización matricial de McKinsey — toda innovación organizacional ha sido un intento de trabajar alrededor de esa limitación sin romperla. Más capas significan información más lenta. El precio de la coordinación es la velocidad.

Block propone romper ese tradeoff con dos “modelos del mundo”:

Modelo del mundo empresarial. Block es remoto. Todo lo que hacen genera artefactos: decisiones, código, diseños, discusiones. Un sistema de IA puede monitorear esos artefactos continuamente y mantener una imagen actualizada de proyectos, bloqueos, recursos y resultados — lo que antes hacía un gerente medio recorriendo pasillos o leyendo reportes.

Modelo del mundo del cliente. Cash App ve al comprador. Square ve al vendedor. Ambos lados de cada transacción, todos los días, millones de veces. Las personas mienten en encuestas, abandonan carritos e ignoran anuncios. Pero cuando gastan, ahorran, prestan y pagan, eso es la verdad. Block argumenta que esa señal es más honesta que cualquier roadmap de producto.

Sobre esa base, proponen construir cuatro cosas: capacidades (pagos, préstamos, nómina — primitivas financieras modulares, no productos), un modelo del mundo (operacional + cliente), una capa de inteligencia (que compone capacidades en soluciones para clientes específicos en momentos específicos) e interfaces (Square, Cash App, Afterpay — superficies de entrega, no donde se crea el valor).

El resultado organizacional: tres roles. Contribuyentes individuales (ICs) que construyen. Responsables directos (DRIs) que son dueños de problemas transversales con autoridad para tirar de recursos. Jugadores-entrenadores que combinan construir con desarrollar personas. Sin capa permanente de gerencia media. Todo lo que la jerarquía hacía, ahora lo coordina el sistema.

Las ideas que sí tienen peso

La cronología es incómoda, pero descartar las ideas por eso sería perezoso. Hay sustancia real aquí:

Los mandos medios sí son enrutadores de información. Esto no es un insulto — es una descripción funcional. Una parte significativa de lo que hace un gerente medio es saber qué está pasando en su equipo y transmitir ese contexto hacia arriba y hacia abajo. En organizaciones grandes, esa función consume la mayor parte de la jornada. Reuniones de alineación, sesiones de estatus, negociaciones de prioridad. Si un sistema puede hacer eso mejor y más rápido, hay un argumento legítimo para examinarlo.

Las empresas remotas sí generan artefactos de trabajo. En una oficina, las decisiones se toman en pasillos. En una empresa remota, quedan en Slack, Notion, Jira, commits, PRs. El material ya es legible por máquinas. No necesitas digitalizarlo porque ya nació digital.

Los datos transaccionales sí son la señal más honesta. NPS, encuestas de satisfacción, focus groups — todo eso tiene sesgos documentados. El comportamiento financiero real es un proxy más confiable de lo que la gente necesita. Block tiene acceso a ambos lados de la transacción, lo cual es genuinamente raro.

Escribí hace dos semanas que la IA no es una herramienta sino infraestructura. El ensayo de Block lleva esa idea más lejos: no solo infraestructura, sino la capa de coordinación que reemplaza la estructura jerárquica misma. Es un salto grande. Pero la dirección es consistente.

Lo que no vas a encontrar en el ensayo

La cronología no es un detalle. Es el contexto que redefine todo lo anterior.

Los 4,000

El ensayo habla de “normalizar a tres roles” y “no hay necesidad de una capa permanente de gerencia media” como si fuera un ejercicio de diseño organizacional. No menciona que el 40% de la empresa fue eliminado un mes antes. No menciona que equipos pasaron de ocho ingenieros a uno. No menciona el impacto humano.

Publicar una teoría sobre por qué tu empresa no necesita mandos medios — después de despedir a los mandos medios — no invalida la teoría, pero sí cambia cómo se lee. Darden (UVA) ya está preguntando: ¿fue la IA la estrategia o el chivo expiatorio? Josh Bersin cuestiona si es un referente para la industria o una anomalía.

El problema de la generalización

Block tiene ventajas que la mayoría de las empresas no poseen. Ve ambos lados de cada transacción — comprador y vendedor. Opera 100% en remoto, generando artefactos digitales por defecto. Tiene millones de señales financieras reales, no encuestas ni NPS.

El ensayo está escrito como si el modelo fuera transferible a cualquier empresa. No lo es. La mayoría de las empresas B2B en América Latina — con las que trabajamos todos los días en IQ Source — no son remotas. Sus decisiones no viven en documentos; viven en grupos de WhatsApp y reuniones presenciales. No ven ambos lados de la transacción. No tienen la densidad de datos para alimentar un “modelo del mundo” que reemplace la coordinación humana.

El costo de la transición

“Sin capa permanente de gerencia media” — suena limpio en un ensayo. En la práctica: ¿quién coordina mientras la IA aprende? ¿Quién maneja los casos que el modelo no ha visto? ¿Quién toma las decisiones que el propio ensayo reconoce que requieren juicio humano — ética, situaciones nuevas, momentos de alto riesgo?

El ensayo es silencioso sobre el periodo de transición. Sobre el costo de equivocarse. Sobre lo que pasa cuando la “capa de inteligencia” no es lo suficientemente inteligente todavía.

Los precedentes

Dorsey y Botha citan tres intentos previos de ir más allá de la jerarquía. Zappos adoptó Holacracy — un sistema donde se eliminan los títulos de gerente y la autoridad se distribuye en “círculos” autogobernados — y perdió el 30% de su plantilla en un año; el propio Tony Hsieh admitió que se arrepentía de cómo lo implementó. Valve operaba sin jerarquía formal, pero exempleados revelaron una “capa oculta de gerencia poderosa” — la estructura plana existía en el papel, no en la práctica. Y Spotify dejó de usar su propio modelo de squads conforme creció, volviendo silenciosamente a gerentes con autoridad real. Dorsey y Botha descartan estos casos porque “carecían de una tecnología capaz de realizar las funciones de coordinación que la jerarquía existe para proveer.”

Esa es la apuesta: que la IA es la tecnología que faltaba. Tal vez. Pero estos tres intentos no fallaron solo por falta de tecnología. La coordinación organizacional es más compleja que enrutar información. Incluye confianza, contexto cultural, dinámicas de poder, incentivos no alineados — todo lo que el ensayo delega al “borde” pero no explica cómo resolver sin estructura.

Bayer intentó algo similar con su modelo de “Dynamic Shared Ownership” — redujo posiciones de gerencia en ~50%. Amazon, bajo Andy Jassy, mandató un aumento del 15% en la ratio de contribuyentes individuales por cada gerente. Ninguno de los dos ha declarado victoria todavía.

Qué significa esto para tu empresa

Cada vez que una empresa con ventajas únicas publica un framework, cien empresas sin esas ventajas lo copian. Pasó con el 20% de tiempo libre de Google (que terminó siendo más mito que realidad). Pasó con “move fast and break things” de Facebook (que funcionaba con la escala de Facebook y fracasaba sin ella). Pasó con los OKRs — diseñados para Intel, forzados en empresas donde el problema no era la alineación de objetivos sino la ejecución básica.

Con el modelo de Block va a pasar lo mismo. Un CEO va a leer el ensayo en Sequoia, va a llamar a su equipo de liderazgo y va a decir “necesitamos eliminar la gerencia media y construir un modelo del mundo empresarial.” Sin tener datos transaccionales. Sin operar en remoto. Sin artefactos digitales que un sistema de IA pueda leer.

Antes de reorganizarte alrededor de la coordinación con IA, hay una pregunta que casi nadie se hace: ¿tu empresa genera material que un sistema de IA pueda leer?

Si tus decisiones se toman en reuniones presenciales sin registro, en llamadas de WhatsApp que nadie documenta, o en conversaciones de pasillo que se pierden antes de llegar a un documento — no tienes material para alimentar un modelo del mundo. El primer paso no es IA. Es disciplina operativa.

Después viene la infraestructura de datos. No hojas de cálculo enviadas por email mensualmente. No reportes de Power BI que nadie actualiza. Datos limpios, accesibles, en tiempo real. Es la diferencia entre velocidad y rapidez que ya hemos descrito — sin estos cimientos, la IA es rapidez sin dirección.

Y lo más difícil: una evaluación honesta de cuáles funciones de coordinación son enrutamiento de información y cuáles requieren juicio humano. El propio ensayo de Block reconoce que las personas son necesarias para “intuición, dirección con opinión, contexto cultural, dinámicas de confianza, la sensación en una sala.” Eso no es el margen del trabajo de coordinación — en muchas organizaciones, eso es el centro.

En IQ Source, nuestra evaluación de IA te ayuda a mapear exactamente esto: qué funciones de tu organización son candidatas reales para coordinación automatizada, y cuáles requieren estructura humana que no deberías eliminar porque un ensayo en Sequoia suena convincente.

La prueba real

El manifiesto se valida o se desmiente en los próximos 12 meses — y las métricas no van a ser sutiles.

Ingresos por empleado es lo obvio. Si 6,000 personas pueden hacer lo que hacían 10,000, el número debería saltar. Pero la velocidad de producto importa más: ¿la “capa de inteligencia” realmente compone capacidades financieras en soluciones para clientes, o los productos de Block se estancan porque nadie conecta ingeniería con negocio? Los comerciantes y usuarios de Cash App no leyeron el ensayo de Sequoia. Les importa si Square funciona y si los préstamos llegan a tiempo.

La señal que yo estoy vigilando es más silenciosa. Si Block empieza a recontratar coordinadores bajo títulos nuevos — “program managers” renombrados como “DRI enablers”, gerentes de proyecto disfrazados de “intelligence architects” — sabremos que la capa de inteligencia no reemplazó lo que la jerarquía hacía. Lo reempaquetó.

Deloitte ya documentó que el 60% de las empresas tienen IA pero solo el 34% transforma algo con ella. Block está apostando que puede estar en ese 34% — y que la razón de su éxito será haber eliminado la jerarquía, no a pesar de haberla eliminado.

Los 30,000 de Oracle y lo que nadie está midiendo

Block no está solo. Hoy, mientras escribo esto, Oracle despidió hasta 30,000 personas — un email a las 6 AM, sin aviso previo, sin conversación con su jefe directo. El motivo: liberar entre $8,000 y $10,000 millones en flujo de caja para construir centros de datos de IA. Dos empresas, mismo día, misma lógica: la IA reemplaza funciones humanas, ya sea en coordinación (Block) o en operaciones (Oracle).

Le pregunté a Eytan Starkman — cofundador de IQ Source y alguien que lleva décadas evaluando riesgo tecnológico — qué pensaba sobre los miles de personas que salen de Block y Oracle. Su respuesta fue directa: “Van a crear startups. Tienen conocimiento profundo de sistemas que muy pocas personas en el mundo entienden.”

No todos van a emprender. No a todo el mundo le interesa o se le da bien. Pero estas personas tienen algo que aportar al ecosistema — como ingenieros principales en empresas que están construyendo, como asesores, como cofundadores técnicos. El conocimiento institucional que Oracle y Block acaban de poner en la calle no desaparece. Se redistribuye.

Lo digo desde la experiencia: he sido emprendedor toda mi vida. Empecé a los 15 años. Y cada ola de recortes corporativos que he vivido — desde los despidos de IBM en los ’90s hasta la burbuja .com — terminó produciendo una generación de fundadores que no habrían arrancado si no los hubieran empujado fuera de la estructura corporativa. No es consuelo para quien recibió el email a las 6 AM. Pero el ecosistema tiene memoria, y el talento encuentra forma de crear valor cuando las empresas deciden que no lo necesitan.

La apuesta de Block es legítima. Pero publicarla un mes después de un recorte del 40% — en el sitio de tu VC más prominente, el mismo día que Oracle corta 30,000 más — es una decisión de relaciones públicas tanto como una declaración estratégica. La diferencia entre las dos importa si estás pensando en copiar el modelo.